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Liderazgo, Servicio y Coaching Ontológico

Hay mucho escrito sobre liderazgo y ya, a esta altura de su desarrollo en el mundo, mucho también sobre coaching, siendo, ambas nociones, de gran interés en el devenir humano y social. En este ensayo, abordaremos ambas nociones sociales (liderazgo y coaching) desde otras distinciones que las distinguen aún más. Nos referimos a la distinción servicio relacionada con liderazgo y la distinción ontológico referido al coaching, entendiendo que la idea de liderazgo en servicio ocurre como contexto natural y esperable para un coach ontológico o, en otras palabras, es un diferencial que distingue al coach cuando lleva a cabo su práctica desde el compromiso con un estilo diseñado desde un liderazgo en servicio. Nos referimos entonces al estilo, como trasfondo, del coach ontológico.

 

Se le reconoce a Voltaire la reflexión respecto a que “un hombre no es su género sino su estilo”. Habrá quienes haciendo uso de esta reflexión, indiquen que dicho estilo es heredado o dado, anclando dicha “afirmación” a la idea de ver al ser humano como “algo” predeterminado, único e inmutable ante lo cual, solo quedará el camino de la explicación respecto a ese ser y hacer, diciendo por ejemplo: “Yo soy así, mi estilo es así”

Desde la mirada del coaching ontológico respecto al fenómeno humano, optamos por una interpretación relacionada con un estilo o manera de estar siendo, diseñada desde el poder generativo del lenguaje y del compromiso humano como fuerza creativa basada en la capacidad de elección. Un estilo que pueda ser elegido y diseñado desde una vocación y compromiso para ser manifestado en los distintos ámbitos del quehacer humano en general y de los lideres (que sirven) en particular. Hayamos entonces, una vocación elegida del coach ontológico vinculada estrechamente al servicio desde el liderazgo o mejor dicho, apareciendo unido el liderazgo en servicio y el coaching ontológico y, por tanto, haciendo indivisible al uno del otro.

Acerca del liderazgo en servicio

En el servicio está el néctar de la vida” mencionaba Ghandi. No son pocos quienes comparten que Ghandi fue un líder que en su tiempo dejó “huella” y, no sólo para la gente de su país, sino para gran parte de la humanidad, independientemente de la temporalidad de su existencia. Fue quien, a través del liderazgo, encontró la validación de millones de personas por el camino del servicio y el compromiso con la paz. En cierta oportunidad le consultaron a Ghandi acerca de cuál era el camino hacia la paz, a lo cual él respondió: “no hay camino hacia la paz … la paz es el camino”.

Siguiendo la invitación de este icono de la paz, podríamos decir que no hay camino más directo hacia el liderazgo que el servicio.

En 1970, el ensayo de Robert K. Greenleaf “The Servant as Leader” acuñaba el término "liderazgo servidor" y daba lugar a una apasionante paradoja inicial entre las figuras del líder y del servidor ¿Cómo servir si soy el líder? Ya en su primer ensayo y ante la pregunta "¿quién es un verdadero líder servidor?", Greenleaf respondía: "Comienza con el sentimiento espontáneo de querer servir. Después viene una opción consciente que hace aspirar a liderar. El mejor ensayo que un líder puede hacer para conocer si es servidor o no, es preguntarse: ¿crecen como personas aquellos a quienes sirvo?; mientras les sirvo, ¿se hacen más sanos, más sabios, más autónomos, más aptos para convertirse ellos mismos en servidores?". Greenleaf, no sólo fue uno de los pioneros del siglo XX en tratar el liderazgo desde el enfoque del servicio, sino también, daba los primeros pasos en cuanto a un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo, lo cual significa considerar no sólo el crecimiento, sino también la sustentabilidad del crecimiento personal, organizacional y social. Parafraseando a Greenleaf en su pensamiento, servir no es una decisión que se “hace” sino una expresión del propio “ser” ya que el ámbito del liderazgo es un estado del “siendo” no de una posición o jerarquía.

Ahora bien, al mirar en el tiempo el desempeño del liderazgo, vemos que ha llegado a percibirse cada vez más resistencia del fenómeno y de los líderes. Una de las situaciones que ha llevado a resistir el fenómeno humano, social y natural del liderazgo, es el sometimiento al cual las personas han sido expuestas por ciertos líderes. Greenleaf opina que “el liderazgo trata con la relación existente entre el líder y quienes son dirigidos y sólo cuando la decisión de servir sirve de sustento a la formación de los líderes, el poder jerárquico que separa al líder de quienes son dirigidos no es fuente de corrupción”.

Cuando Peter Senge desarrolla la introducción del libro “Sincronicidad” de Joseph Jaworski y hace referencia al libro de Greenleaf, en una de sus líneas recrea que “Las jerarquías no son inherentemente perversas, a pesar de las opiniones desfavorables que han generado hoy en día. Según Greenleaf, si los líderes satisfacen las necesidades de quienes dirigen, es decir, si consideran que su trabajo, o razón fundamental de ser, es un genuino motivo de servicio, se desvanecerá el potencial de corrupción por parte de las jerarquías”. Senge, refiriendo a Greenleaf hace mención del potencial de corrupción escondido en las jerarquías.  El tema del potencial de corrupción es un aspecto que bien vale profundizar pero que por una cuestión de tiempo y espacio para este ensayo, no realizaremos (lo puede profundizar en el “El Líder que Sirve” [1]), aunque, compartiremos una idea de referencia de tal potencial de corrupción visto como: “la tendencia de anteponer y elevar el interés propio por encima del conjunto”

El coach es un líder comprometido con servir y, desde esta “línea de largada” de la práctica del coaching nos interesa mucho la pregunta ¿es posible inhibir el potencial de corrupción que pueda afectar el ejercicio del coach ontológico?

Hemos encontrado una respuesta a tal inquietud y trata con el servicio.

Si bien no existe (y no es la pretensión que así sea), una definición única referida a este potencial de corrupción inherente a ser humano, partimos de una idea base al indicar que ésta ocurre cuando, desde la priorización egoísta del interés personal, alguien se beneficia en perjuicio de otro o del conjunto. Cuando el compromiso está en uno y no en los demás, ese potencial de corrupción deviene en potencia motivada por el ego y la auto referencialidad. Entonces, la posibilidad de inhibir el potencial de corrupción trata con reubicar el compromiso, sacándolo de uno mismo y situándolo en otro u otros, lo cual permitirá activar la visión del bien común.

Un coach ontológico cuyo estilo es el de un líder que sirve, está presente y atento a considerar, tanto su manera de observar como de actuar, a efectos de no quedar atrapado en algún comportamiento que sea motivado por su propio interés y conveniencia, antes que por la búsqueda del bien común. La vulnerabilidad del coach viene a ser clave y estratégica a la hora de diseñar un estilo que de sustento a su hacer para sí mismo desde su compromiso con la coherencia ontológica y con otros desde su compromiso con la práctica del coaching ontológico.

A diferencia del coaching ontológico como una nueva interpretación de liderazgo comprometido a servir, el liderazgo tradicional se ha caracterizado por la búsqueda de su propio bien y conveniencia, usando a otros como medio para sus propios fines, otro de los elementos que contribuyó en la resistencia antes mencionada. Un coach ontológico es una posibilidad para el mundo dado que él mismo ocurre como medio para fines muchos más elevados que el mismo, fines que hacen a una mejor socialización y entonces, un mundo mejor donde sea que esos coaches ontológicos lideren desde el servicio con sus distintas competencias genéricas y técnicas. Y esto no es un tema menor a la hora de observar que la manera que hoy en día estamos socializando no es sustentable.

Entre varios que advierten sobre la manera que estamos viviendo y conviviendo, es relevante traer a la conversación la mirada del filósofo Byung Chul Han . “Toda época tiene sus enfermedades emblemáticas. Asi, existe una época bacterial que, sin embargo, toca su fin con el descubrimiento de los antibióticos. A pesar del manifiesto miedo a la pandemia gripal, actualmente no vivimos una época viral. La hemos dejado atrás gracias a la técnica inmunológica. El comienzo del siglo XXI, desde un punto de vista patológico, no sería bacterial ni viral, sino neuronal” Escribe Byung Chul Han [2]. El efecto, propone Han, no es de origen exógeno sino interior, siendo el sujeto que produce, también quien padece distintas enfermedades por estrés, depresión, burn out (o síndrome de desgaste ocupacional) o trastorno por déficit de atención con hiperactividad, entre otras. Estamos en presencia de una violencia neuronal e inmanente al sistema – sentencia el autor -  que se manifiesta con agotamiento, fatiga y violencia que, con distintos rostros, se proyecta desde el corazón mismo del sistema a una sociedad permisiva y transparente a sus efectos. El liderazgo tradicional (motivado por la causa-efecto y el resultado por el mismo resultado o denominado “resultadismo”) no solo no puede contener esta tendencia sino que es promotor de la misma. El coaching ontológico se encuentra en las antípodas de este pensamiento y proceder ya que, su motivación es servir para el desarrollo sustentable personal, relacional, organizacional y social y no – en el decir de Han – el “el superrendimiento y la superproducción” que generan un colapso interior en lo que denomina “infartos psíquicos”

Este es el mundo y la sociedad que nos toca vivir y convivir, donde la crisis de sentido se hace cada vez más visible y donde los coaches ontológicos emergemos como una posibilidad. Claro, en tanto y en cuanto, no seamos envueltos por la indiferencia o el desinterés donde solo nos preocupe lo nuestro (emprendimientos y logros) pudiendo hacer tanto por muchos. Es necesario, desde la sensibilidad social, estar atentos a la trampa del potencial de corrupción.

Blanchard-Hodges plantean una pregunta esencial a la hora de superar la trampa del potencial de corrupción: ¿Soy un líder al servicio de los demás o soy un líder que se sirve a sí mismo? Si permitimos que el ego continúe controlando nuestro liderazgo, indudablemente seguiremos el camino de aquellos que, en el decir de estos autores, “motivados por el falso orgullo y el temor, buscarán el reconocimiento y el beneficio personal”. Cuando el falso orgullo y el temor se apoderan de una relación, no hacen otra cosa más que envenenarla y corromperla, y cuando esas motivaciones llegan a ser la fuerza que determina la toma de decisiones terminan “triturando” el tejido social. Por el contrario, si la motivación fuera servir, la humildad y la confianza se constituirían en cualidades de un estilo de liderazgo capaz de propender al bien común y generar valor agregado, tanto a las personas, como a las organizaciones y sociedad en su conjunto. En una entrevista al consultor y especialista americano James C. Hunter [3], mencionó que: “Muchos ejecutivos piensan que, porque están al mando, sus colaboradores tienen el deber de servirlos. Pero este sistema ya no funciona. Hoy, las empresas precisan contar con el corazón, la mente y el espíritu de las personas. Y sólo se consigue eso cuando el líder deja de lado el deseo de poder y sirve a los demás en vez de ser servido”

Diferentes que hacen la diferencia

Entonces ¿Cuál podría ser una de las reflexiones y aplicación? Si el potencial de corrupción está escondido y latente para priorizar el interés propio por encima del conjunto, la posibilidad pasa por construir, proponer y vivir en un paradigma diferente, uno que nos permita mirar al otro y al conjunto antes que a uno mismo. Esto significa grandeza, compromiso, humildad y confianza como un estilo de liderazgo que guía al líder a no pensar menos de si mismo sino menos en sí mismo y más en los demás. Al poner el coach ontológicos, el compromiso en servir a los demás y no a sí mismo, buscando atender el interés y ciertas necesidades comunes, ha ingresado a la dimensión de un estilo de liderazgo diferente. Liderazgo en servicio que lo hace un líder servidor.

Vemos en la sociedad, y esto incluye al mundo de las organizaciones, que hay un giro en la búsqueda de las personas, su bienestar personal y colectivo. Dado el vacío existencial, producto de una era vacía de sentido (pero, paradojalmente, sometida por el “cansancio” según Han) el eje de la búsqueda está migrando (necesaria aunque no siempre conscientemente) desde el afán por la realización y el éxito hacia el significado, el propósito y la calidad de vida. ¿Quiénes liderarán en este viaje al mismo tiempo que se pueda continuar con la generación de los resultados necesarios en los distintos ámbitos del quehacer y la dinámica social? ¿Los líderes clásicos que suelen caer en la trampa del potencial de corrupción? ¿Los gerentes del management tradicional que sólo traccionan sobre el “saber” y “el saber hacer” para alcanzar resultados, culturalmente prisioneros del “resultadismo” desestimando los costos en el borde humano? Pensamos que no.

De allí que nos enfocamos entonces, en la necesidad de profundizar en un estilo de liderazgo en servicio como fenómeno social. Líderes que trabajan no sólo en el “saber” y “saber hacer” sino y esencialmente, como lo menciona Blejmar, en el saber “ser y estar”. Este trabajo es una tarea de facilitación del proceso de aprendizaje ontológico. Un coach visto y considerado como un líder que sirve para facilitar el proceso de aprendizaje y entrenamiento del coachee, no solo para su propia realización en cuanto logros y resultados sino y desde una mirada sistémica, siendo capaz de generar valor agregado en su comunidad y entorno. Un coach ontológico cuyo sustento se encuentra en su vocación y compromiso de servir. Un diferente que hace la diferencia.

Un buen momento para una vieja idea

Se le atribuye a Víctor Hugo [4] la frase “No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo”.  Creemos que le ha llegado la hora a un modelo de liderazgo diferente. Lideres que, como coaches comprometidos con el servicio, faciliten el aprendizaje, entrenamiento, desarrollo y sustentabilidad de las personas, equipos y aún sociedades. A esta idea le ha llegado la hora y cuando “esta idea” comienza a pasar desde el mundo de las ideas, la reflexión y la propuesta hacia el plano de las nuevas prácticas sociales, lo que comenzamos a ver es un incremento en la significación y realización personal y colectiva como así también de la productividad organizacional.

En el ámbito puntual de la gestión empresarial hallamos muy valiosa la reflexión y aporte de Marta Alles cuando dice “Cada jefe debe transformarse en un entrenador de sus colaboradores. Muchas personas tienen esta capacidad de manera natural, otros deben desarrollarla. Un jefe entrenador fomenta la colaboración, fortalece a los demás, da el ejemplo y brinda aliento a sus colaboradores. No se es un buen jefe si no se asume este rol de entrenador” [5]. Si la palabra de una especialista como Marta Alles, arriesga a decir que no se llega a ser –en este tiempo– un buen jefe si no se asume el rol de entrenador, entonces, es tiempo de avanzar en la consideración de los rasgos que hace a este entrenador que, en nuestra consideración y dando un paso más hacia delante, entendemos como un líder servidor formado como coach ontológico. Algunos de los valiosos y necesarios aportes en que podríamos pensar son:

  1. Trabajar la aceptación y la flexibilidad, estando abierto al aprendizaje y la superación.
  2. Incluir la resistencia de otros, evitando reaccionar.
  3. Ser movido por la fuerza del compromiso.
  4. Escuchar con apertura y hablar con responsabilidad.
  5. Confiar y ser confiable para facilitar el desarrollo eficaz con resultados sustentables de personas y organizaciones.
  6. Ser solidario como líder y no un líder solitario.
  7. Buscar y promover el camino de la cooperación, no de la competición.
  8. Utilizar el poder de la red trabajando en equipo y no equipos que trabajen para uno.
  9. Promover el bien común
  10. Servir sobre todas las cosas y no ser servido, a las personas, organizaciones y entorno.

El líder ¿nace o se hace?

Cada uno de estos aportes no necesita de líderes “nacidos” como tales o “capaces de aprender” de una manera especial. En otras palabras, ni líderes que hayan nacido como tales, ni aquellos que sí pueden aprender en comparación con otros que difícilmente lo hagan. No negamos la incidencia genética ni tampoco las capacidades de aprendizaje. Consideramos que ambas existen aunque, iniciado este siglo XXI quizás la pregunta no es si nace o se hace sino, respecto a su capacidad de comprometerse a liderar y este liderazgo que sea desde una profunda vocación de servicio.

No creemos que algunos pocos hayan nacido para liderar y la gran mayoría para ser seguidores. Esta es la conclusión a la que arribaron los filósofos griegos como Sócrates, Platón y Aristóteles, para quienes, el liderazgo era consecuencia de un don natural y un conjunto de características personales. Optamos por creer en el poder del compromiso de los seres humanos libres y autonómos quienes, al entender la profundidad y el alcance del estilo de los lideres servidores, eligen, como una expresión de la maravillosa recursividad humana de ser-hacer-ser, “servir a los demás” y desde ese compromiso desarrollar en la acción concreta, ya sea teniéndolos o aprendiéndolos, los valiosos aportes de un líder servidor.

  1. William Pollard, presidente de The ServiceMaster Company [6], ha consolidado el crecimiento de su empresa durante los últimos veinte años en un estilo de liderazgo en servicio. Al hacer referencia sobre el desarrollo de su empresa, dice: “Los retos del mañana exigen que los líderes sean líderes servidores […] un líder que está dispuesto a servir puede proporcionar esperanza en lugar de desesperación y puede ser un ejemplo para quienes necesitan dirección y propósito en su vida y desean hacer cosas y contribuir. Este líder es el líder del futuro. […] los líderes servidores deben estar comprometidos. No son espectadores ni simples titulares de cargos. Su responsabilidad de liderazgo es de largo plazo y no para su propio beneficio a corto plazo […] son dadores y no tomadores y en su dar deben ser impulsados por los valores y estar orientados a los resultados” [7]

La manera que estamos socializando no es sustentable y esta sociedad, necesita coaches ontológicos. Coaches que, como líderes comprometidos, sirven en la doble acepción: sirven a la gente y sirven a la organización. Coaches que viven en la escucha al tiempo que encuentran y tienen su propia voz, y por lo tanto no es eco de las voces de otros. Una voz, personal y como comunidad global a través de la FICOP, la cual busca servir para colaborar en la construcción de un mundo mejor donde sea que se encuentren.

Un coach ontológico, tanto líder que sirve, no busca seguidores aunque los tiene y, al tenerlos, toma cuidado de ellos. Su motivación no es la cantidad de gente que lo siga sino servir y, al hacerlo, se construye en líder para otros. Con esos otros, derramará sus valiosos aportes para que se desarrollen. Será el coach facilitador, escuchando y hablando, guiando y apoyando, confiando y siendo confiable y, por sobre todas las cosas, generando los contextos para que muchos otros puedan no sólo desarrollarse en lo personal, sino también ponerse de pie para declarar su compromiso de ser lideres servidores expresándose desde lo más profundo de su ser y, en esa expresión, sean una posibilidad para tantos otros que necesitan de su entrega y servicio como coaches ontológicos. Serán vistos y apreciados como aquellos diferentes que hagan la diferencia.


[1] Alejandro Marchesán, El Líder que Sirve, Editorial LevenAnclas. Se puede solicitar el libro a info@ceopra.com.ar 

[2] Byung Chul Han, La Sociedad del Cansancio, Herder Editorial, España 2012

[3] Autor de El Monje y el Ejecutivo (La Paradoja en español)

[4] Poéta, dramaturgo y escritor romántico francés (1802-1885)

[5] Alles, M, Rol del Jefe, Cómo ser un buen jefe, Ediciones Granica, 2007, pag.285

[6] Emplea o dirige a más de 200.000 personas, proporcionando servicios en USA y otros 29 países, con una facturación que supera los 4.000 millones de dólares anuales.

[7] Hesselbein, F, Goldsmith, M & Beckhard, R, El líder del futuro, The Drucker Foundation, Ediciones Deusto, 2005, pag 269