Biblioteca

Coaching y el “Por-venir” en la dinámica organizacional

Una de las preguntas que suelo hacerme y me atrae hacer como Coach Ontológico Profesional, es aquella respecto a que está por-venir en el mundo de las organizaciones o la dinámica organizacional. Pregunta que, también escucho que otros se hacen y en ciertas ocasiones me hacen respecto a algunas ideas puntuales del mundo de las organizaciones y las empresas. En este sentido, los Coaches Ontológicos tenemos una responsabilidad y una voz para compartir.

Esta, es una pregunta que convive en la trama de inquietudes que todo ser humano, como individuo o siendo parte de un conjunto social, se hace y más aún en momentos donde, la constante del cambio y la velocidad de ese cambio, da más sentido a la pregunta.

Esta pregunta nos inquieta y alienta a buscar una mirada e interpretación en cuanto a que está por-venir referido a tres ejes de reflexión, diseño y acción. Estos son:

  • Diseño Organizacional
  • Estilo de Liderazgo
  • Calidad de Gestión

En el decir del Dr. Luis María Gabancho[1]  “Con velocidad sorprendente, muchos de los paradigmas que abonaron en el pasado la prosperidad organizacional hoy se baten en retirada, en tanto que otros nuevos procuran ocupar su lugar” La consideración de los tres ejes mencionados harán referencia a lo nuevo o diferente, que se ha venido gestando en silencio y hoy aparece en la conversación y, probablemente, “mañana” en los nuevos diseños y prácticas.

El por-venir en cuanto a Diseño Organizacional

Sin perjuicio que los diseños actuales se sostengan, anticipamos que la mayor y mejor productividad organizacional estará ligada, en el futuro mediato, a la idea de red social, noción que no solo aplicará a lo que hoy conocemos como redes sociales en el dominio más tecnológico, sino que desembarcará día a día en todo tipo de organización de la llamada dinámica y convivencia social. Esto nos pone entonces cara a un doble desafío.

Primero, considerar si vamos a poder aceptar que la manera de “ser y hacer empresa”, está produciendo un desplazamiento de la idea clásica e histórica de la teoría organizacional.

En este desafió, el planteo no es abandonar aquello que se sabe y se hace bien sino lograr la flexibilidad necesaria para migrar a un diseño de red social aun cuando los objetivos sean empresariales, políticos, culturales, deportivos, etc.

Segundo, considerar como primer paso y haciendo uso de la síntesis, aquellos rasgos y cualidades que hacen al funcionamiento de una red.

Capital Social y Redes

Existe una estrecha relación entre la generación de Capital Social y el fenómeno emergente llamado Red Social, ya que una Red se constituye en y desde su Capital Social en base a un interés o ideal común, siendo el Capital Social desarrollado entre los actores que la forman, aquello que da identidad y efectividad de red.

Pilares conceptuales del capital social

En el análisis del Banco Mundial hay cuatro formas básicas de capital; el natural, conformado por el stock de recursos naturales que tiene un país; el construido, generado por el ser humano y se refiere a la infraestructura, bienes de capital, financiero, comercial, etc.; el capital humano, determinado por el estándar de nutrición, salud y educación de la población, y el capital social, que se refiere a las instituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y cantidad de las interacciones sociales de una sociedad. [2]

Si bien el vocablo “capital social” fue utilizado por primera vez en 1916 por Lyda J Hanifan (1879-1932), su consideración y estudio trata con las décadas del 80 y 90. Desarrollos recientes, atribuyen al capital humano y social, una incidencia porcentual mayoritaria cuando se evalúa el desarrollo económico de las naciones hacia fines del siglo XX. La observación es que sobre estos capitales descansan llaves estratégicas y decisivas para el progreso tecnológico, la competitividad, el crecimiento sostenido, el buen gobierno y la estabilidad democrática.

¿Qué es entonces el capital social? Si bien no hay aún una definición consensuada y aceptada, especialmente sobre lo que es … y lo que no es, si en cambio existe un conjunto de grandes líneas y conceptos muy útiles, los cuales pueden guiarnos para gestionar (ese capital) frente a la disgregación social observada, que no respeta ámbitos, sociedades, culturas ni países. Con el propósito de presentar una idea sobre esas líneas y conceptos, consideraremos los aportes de algunos autores quienes dejan, en nuestro entender, huellas claras donde pisar y avanzar. El primero de ellos es Bourdieu (1930-2002) quien define al capital social como un Conjunto de recursos que un actor puede movilizar en sus relaciones para provecho propio y de su comunidad (Bourdieu, 1979)”

Otro de los precursores en el campo, James Coleman (1926-1995), habla de los “Cambios e intercambios en las relaciones entre personas, que cohesionadas por la confianza, facilitan la acción”. Para Coleman, el capital social se presenta tanto en el plano individual como en el colectivo. El individual tiene que ver con el grado de integración social del individuo, su red de contactos, sus relaciones, expectativas de sí mismo y de los demás, su imagen pública (lo que su entorno ve en él). Pero también es un bien colectivo, por ejemplo, si en un vecindario, todos los vecinos siguieran normas tácitas de cuidado hacia el otro y de no-agresión, los niños podrían jugar fuera de la casa e ir caminando a su escuela con seguridad. En este caso, el capital social aportado, individual y colectivo, generaría orden público.

Robert Putnam [1941-], precursor de los análisis del capital social, considera en su difundido estudio sobre las disimilitudes entre Italia del Norte e Italia del Sur, que los indicadores de mejor desempeño económico, calidad de gobierno, estabilidad política y otras áreas sociales de la primera, están en directa relación con el capital social que, fundamentalmente, lo conforman: el grado de confianza existente entre los actores sociales de una sociedad, las normas de comportamiento cívico practicadas, y nivel de asociatividad que la caracteriza”

Putnam estableció una distinción entre capital social de tipo bonding y el capital social de tipo bridging. El primero constituido por el conjunto de relaciones que se establecen entre personas de un mismo grupo social, con fuerte homogeneidad de intereses y valores, encontrándose entre ellos la familia, una asociación o una pequeña comunidad. Este tipo de capital social crea solidaridad y confianza hacia adentro de la comunidad, entre los miembros del grupo. El tipo bridging surge de las relaciones tejidas entre personas de distintos grupos sociales quienes desarrollan una confianza generalizada. Esta confianza es la que, por ejemplo, impacta en el progreso de un país.

Cuando consideramos y analizamos los aportes de Bourdieu, Coleman y Putnam podemos llegar a un conjunto muy claro e importante de elementos que pasan a ser insumos clave para la construcción de capital social. Estos son:

  1. El capital social es un activo presente en los recursos individuales y del colectivo social.
  2. Son recursos intangibles con una fuerte incidencia en las acciones y resultados
  3. Se destacan tres recursos principales en un ámbito de cooperación solidaria:
    1. Prácticas con compromiso.
    2. Vinculación desde la confianza.
  • Asociatividad basada en la comunicación y la solidaridad. 

Como ya lo mencionamos, no existe en este campo de investigación una definición única y consensuada, por lo tanto los elementos que surgen en los estudios de los autores citados y que compartimos, pasan a ser tomados como sinónimos de capital social o, dicho capital, como sinónimo de tales elementos como el compromiso, la confianza, la comunicación para despertar y movilizar una cooperación solidaria.

La noción de red

Esta noción, aplicada al mundo de las organizaciones, no implica que cierto modelo de empresa desaparecerá sino que la empresa tradicional se verá complementada y enriquecida con el sentido de diseño y características de funcionamiento metodológico de una red.

En la actualidad vemos algunos esbozos del funcionamiento en red que estará más presente en el futuro, cuando vemos que ciertas empresas ya optan por el funcionamiento llamado matricial donde a ciertas áreas funcionales llamadas verticales o centrales como por ejemplo administración y finanzas, comercial o logística, la atraviesan líneas horizontales que prestan servicio a todas las verticales, como por ejemplo la horizontal de sistemas, recursos humanos, comunicación institucional o gestión del cambio. Como decimos, esto es un esbozo del por-venir en términos de diseño donde la tendencia será a conformarse en términos de la noción de red social aplicada a mundo de las empresas y aún organizaciones públicas, donde el mayor capital sea la confianza que le permita optimizar tiempos de operación, bajar costos de transacción y poder atender a necesidades propias, del sistema y aún del entorno social que las empresas clásicas o entidades públicas tradicionales no están pudiendo atender en un elevado estándar de satisfacción.

Hemos entrado en la Era de las Relaciones y como menciona el politólogo Fukuyama (1952-): “No solo es importante lo que sabes, o lo que tienes, si no a quién conoces". En el mundo de relaciones que sepamos construir y cultivar se encuentra escondida una enorme fuente de poder que nos brinda la capacidad de acción que muchas veces el saber y aún el saber hacer nos restringe.

Aprender la noción de red social y, como diseño metodológico, comenzar a aplicarlo al mundo organizacional es el futuro que ya ha llegado y la mejor manera de aprovecharlo es comenzar a conversar en este mismo momento, en el presente. Para esta conversación, por cierto muy relevante, los coaches ontológicos tenemos una responsabilidad que asumir y una voz que compartir desde una escucha comprometida con el fenómeno humano y organizacional.

Para poder participar y ser una posibilidad en este devenir que estamos poniendo en consideración, es necesario avanzar en la distinción de algunas ideas, desarrollos conceptuales y propuestos, como por ejemplo sobre la idea de “Red”.

¿Qué es una Red?

La intención de los párrafos que siguen, es inspirar la inquietud y la búsqueda personal y organizacional. Es solo un puente que pueda guiar al lector a otro lugar donde por sí mismo y en base a su interés y compromiso, pueda indagar más sobre este fenómeno organizacional que se apoya en el pensamiento metafórico pero contiene un fuerte contenido metodológico. Dada esta expresa intención, presentaremos un breve resumen de las principales cualidades de una red social, como por ejemplo:

  • Es un espacio de convivencia y conectividad por vínculos
  • Es un conjunto de lazos diádicos (ida y vuelta) entre actores que pueden ser personas y/u organizaciones.
  • Es un sistema abierto y horizontal
  • Son personas u organizaciones que se identifican en variados aspectos
  • Es una construcción de relaciones e interacciones para satisfacer necesidades.
  • Es un “Entorno” donde no hay interno-externo definidos de antemano
  • Es un sociograma de relaciones y responsabilidades y no un organigrama de jerarquías y tareas
  • Se construyen “haciéndolas” en la práctica, el ensayo y el aprendizaje.

¿Qué no es una Red?

Así como hay una lógica de diseño organizacional y funcionamiento de una red, también hay claros indicadores de lo que una red no es, por ejemplo:

  • Su lógica no es la de homogeneizar, sino la de organizar a la sociedad en su diversidad, mediante la estructuración de vínculos entre quienes comparten intereses, ideales y preocupaciones comunes.
  • No es un armado sustentado sólo en lo metafórico
  • No es la excusa para una organización vaga e imprecisa
  • No tiene un sistema de gobierno vertical y piramidal.
  • No es una serie, grupo o equipo aunque se destaca por sus vínculos propios de un grupo y por su comprometido trabajo en equipo

¿Qué avances logra una Red?

  • Reemplaza la centralidad absoluta por la centralidad relativa al incorporar los nodos.
  • Promueve el liderazgo en servicio
  • Alienta la educación organizacional cuyo rasgo distintivo es su modelo de comunicación y compromiso unido y sostenido por la confianza.
  • Cuestiona las jerarquías funcionales y verticales
  • Incorpora las heterarquías en las relaciones (jerarquías relativas y diferentes según esquema de toma de decisiones)
  • Cuestiona la unicidad o fundamento único
  • Promueve la diversidad que estimule la creatividad y la innovación
  • Cuestiona y reemplaza el mando y el control de las personas.
  • Promueve el poder y la confianza de las personas y los nodos en un contexto de simultaneidad.
  • Cuestiona la simplicidad de la causa-efecto.
  • Acepta la complejidad de la interacción.
  • Reemplaza los procesos independientes y aislados por el poder del encuentro interdependiente
  • Incorpora la asociatividad gestionada por proyectos

Los diferentes indicadores que hemos presentados son disparadores de la reflexión y la inquietud acerca del diseño organizacional que está por-venir y “ya llegó”.

La sustentabilidad del crecimiento social es posible a partir, entre otras cosas, de nuevos diseños en la manera que nos organizamos y operamos en los distintos ámbitos del quehacer diario, sea convivencia comunitaria, educación, gestión pública, empresa, etc. Resultados que aparecen en algunos de estos ámbitos ya nos están demostrando que en la complementariedad en red está la mejor capacidad de respuesta y, por el contrario, cuando las acciones y esfuerzos son aislados la ausencia de resultados o aún consecuencias no cesan.

Como interpretación entonces, proponemos considerar la dinámica y alcance del diseño en red aplicado al mundo de las organizaciones. Ya, el fenómeno “internet”, es un ejemplo tangible de los resultados potenciales en ella, solo que aplicado al mundo de las organizaciones existe un contenido y una metodología que, no siendo virtual sino presencial, obtenga resultados sin precedentes en este siglo que hemos comenzado a transitar y que requiere una eficacia que surja de poder escuchar más la voz interna de la organización y estar muy sensible a la voz del cliente y el mercado con una no menor actitud aprehendiente de proveedores y aún competidores.

El por-venir en cuanto a Estilo de Liderazgo

Si bien en el ensayo anterior sobre “Liderazgo, Servicio y Coaching Ontológico”, hemos abordado gran parte de esta inquietud, haciéndonos cargo de reflexionar sobre la crisis de liderazgo que nos atraviesa y, especialmente, comprometiéndonos a construir y ofrecer una propuesta que trata con el coaching como disciplina emergente que se nutre con el estilo de un líder servidor y con competencias tanto genéricas como técnicas, deseamos ahora, profundizar en el desafío y acercar una reflexión más en cuanto al apasionante campo del liderazgo humano que comienza en y con uno mismo y se plasma en la relación con otros.

La reflexión planteada desde la pregunta y la propuesta. Las preguntas podría ser ¿Qué les importa a estos líderes en servicio? ¿Qué se espera de ellos en el contexto del diseño organizacional? A estos líderes les importa la ética, los vínculos y afectos, la transparencia y la coherencia personal y colectiva, entre otras cosas. ¿Qué otras cosas? La eficacia en el hacer, el valor de la palabra, el aprendizaje en comunidad para construir mayor capacidad de respuesta ante los desafíos culturales, sociales, ambientales y económicos que se enfrentan, esto es, aquellos aspectos que hacen a la sustentabilidad. Los líderes que sirven, se hacen presentes en el escenario de la vida social en todos sus rostros, con mayor consciencia como sujetos y comprometidos a generar mayor consciencia en otros y en las organizaciones de todo tipo. ¿Qué tipo de consciencia? La conciencia del otro, la consciencia que un líder no puede ser tal para unos pocos con beneficios para el puro presente sino para todos que componen el presente y aquellas generaciones que vienen detrás.

El crecimiento sustentable es su norte y mayor ambición.

El líder que sirve, es consciente de su responsabilidad y trabaja en el desarrollo y fortalecimiento de esos aportes. Es más consciente de la necesidad de construir su estilo basado en:

  • El compromiso como esa fuerza motriz personal que le permite ser y hacer desde la plena libertad, sin condicionamientos ni motivaciones superfluas. Su relación con el compromiso lo guía a generar contextos de compromiso y convocar el compromiso en otros.
  • La confianza como factor clave de vinculación y equilibrio entre personas. Mantiene su foco en la construcción de un mejor futuro sobre la noción y acción de confianza en el presente. La generación de confianza es uno sus logros más importantes.
  • La comunicación productiva en las relaciones, esto es el encuentro mediante el acuerdo en la acción que dé lugar a los resultados con los cuales se ha declarado un compromiso. Para que la comunicación no sea una mera transferencia de información, promueve el uso de competencias conversacionales donde el hablar con responsabilidad a partir de distinciones en el lenguaje y, especialmente, desarrollar la disposición y compromiso de escuchar como una competencia distintiva en su estilo, componen las dos competencias claves de su manera de comunicarse con otros.
  • La entrega donde a partir de la consciencia del trabajo consigo mismo se ofrece como posibilidad para entrenar a otros en su rol de coach ontológico de, quienes, a partir de la autoridad conferida, le dan el permiso para facilitar su desarrollo de aprendizaje ontológico.
  • La solidaridad reemplaza el comportamiento solitario en la gestión. Su liderazgo es con otros.
  • La cooperación que se relaciona y desprende del aporte solidario. Su compromiso está en integrar, no disgregar. Es respetuoso y “usuario” de la diversidad y la autonomía, sabiendo que la buena administración y enriquecimiento del disenso guía a provechosos consensos. Diluye con su estilo la competencia interna de saberes y experiencias que disocian y desalientan.
  • El trabajo en equipo y la facilitación de procesos. El líder que sirve, es un apasionado y eficaz facilitador de procesos para que las cosas ocurran en equipo. Es consciente que existen más preguntas que respuestas en este tiempo, por lo que, se mueve entonces en el terreno de la búsqueda y construcción constante mediante procesos y acciones integradas y compartidas en equipo.
  • La sustentabilidad como foco de su presencia y gestión. Atento que no posee los saberes totales respecto del futuro asume riesgos en el presente sin descuidar la sustentabilidad futura. Su relación con el riesgo es una variable pero usada responsablemente.

A estos valiosos aportes desearíamos agregar a modo de título que cada lector podría indagar, que a estos líderes servidores les interesa, en el decir de Koffman (1960-), “el éxito más allá del éxito”, viviendo más en el espacio consciente del sujeto que en el in-consciente o automática del actor. Son responsables y rigurosos con los compromisos asumidos en la búsqueda de ciertos resultados pero nunca al grado de caer en resultadismo y poner en riesgo a la persona, equipo, organización o aún sociedad.

Su relación con la crisis es resiliente. ¿Qué es la resiliencia? El término resiliencia se refiere originalmente en ingeniería a la capacidad de un material para adquirir su forma inicial después de someterse a una presión que lo deforme. La resiliencia humana se relaciona con la facultad de recuperación y superación ante una crisis o adversidad y refiere a:

La capacidad de un individuo o de un equipo de vivir bien y desarrollarse productivamente, a pesar de condiciones adversas y más aún, superarlas, salir fortalecidos y ser transformados por su incidencia.

El líder servidor es resiliente teniendo la capacidad para asimilar el cambio sin mostrar comportamientos disfuncionales. En términos de conflicto, es la capacidad de hacerse cargo del conflicto y superarlo. Al respecto, más que apropiadas son las palabras de Estanislao Zuleta (1935-1990) al decir “Solo una sociedad madura para los conflictos, es una sociedad preparada para la paz”                 

Finalmente, deseamos dejar la consideración de una habilidad que hace una diferencia muy especial en el estilo de un líder que sirve para reconocer cuál de estos aportes puede ser más necesarios en un momento que en otro. Esta habilidad que es característica de un coach entrenado es la que trata con su posibilidad de escuchar de manera generosa y activa. Un coach quien es un líder servidor “vive en la escucha para ver que falta”. Y cuando escuchamos lo hacemos comprometidamente y desde el compromiso del coachee.

No habla desde lo que sabe sino desde lo que está escuchando y esta escucha es una poderosa función de su compromiso a servir. Es por ello que, la convocatoria muy especial en esta reflexión acerca del estilo que viene en cuanto a liderazgo, es a trabajar seria y profundamente en la apertura para escuchar y pensar no solo ya en el “efecto terapéutico” que tiene la escucha sino en la competencia que encierra el acto de escuchar a otros y aún el entorno para estar sensible y perceptivo a las necesidades personales y organizacionales y si pudiese, las del contexto social. Esta capacidad de escuchar con compromiso desde el compromiso del coachee, potenciará grandemente la posibilidad de comprensión sistémica de la interpretación de lo que puede estar sucediendo, la más conveniente toma de decisiones y en el final construir la mejor capacidad de respuesta ante un determinado desafío, conflicto o sencillamente compromiso asumido para que ocurran determinados resultados.

El por-venir en cuanto a Calidad de Gestión

La calidad en la gestión está siendo cada vez más reclamada y vinculada a la eficacia (efectividad con eficiencia), esto es, a lo que genera en términos reales y tangibles para la gente. Desde el punto de vista ciudadano y sociológico, es muy interesante considerar la reflexión de Eugenio Tironi [3] (1951-) cuando plantea lo que denomina “crisis sociológica”, la cual presenta las siguientes características:

  • Ausencia de infraestructura de valores
  • Ausencia de liderazgo
  • Ausencia de estado generador como institución, y protector del ciudadano
  • Falta de oportunidad de crecimiento y desarrollo sustentable con empleo

La mayoría de las características se dan en Latinoamérica. Poder superar una crisis sociológica que tiene impacto social, cultural y económico requiere un shock de confianza que surja de una profunda inversión en términos de gestión que priorice la ética, la calidad y la eficacia sistémica, superando la sensación que se gestiona para unos pocos y no para la totalidad.

Esta calidad no solo estará atravesada por indicadores relacionados con el producto final en algunos actores económicos, sino por los procesos que den predecebilidad a la sociedad en su conjunto y al mundo de las organizaciones ya que esta predecibilidad y anticipación será cuna del crecimiento sustentable. El reclamo emergente es capacidad y calidad de gestión, no solo en el presente sino cara a lo que se anticipa pueda suceder, lo cual damos también en llamar “intuición en la gestión”. Intuición no es adivinar sino lo que lo griegos denominaban el metis, el olfato para distinguir por dónde viene el futuro.

Administración con anticipación

En el campo de la función pública, cada vez es más necesario (y por tanto el reclamo se escucha) esquemas de gestión que combinen administración con anticipación. Cuanto más alto se sube en la escalera de la responsabilidad más perfil de estadista se necesita en los tiempos que vivimos. Claramente son tantos los problemas que enfrentan quienes son elegidos para gobernar que terminan siendo “consumidos” por la demanda de la administración. Por supuesto que no sería prudente prescindir de la capacidad de una buena administración pero tampoco de una apertura y complementación que otorga la mirada largoplacista, social y política. Cada vez es menos sustentable que un país no tenga diseño y proyecto de país a cinco, diez y veinte años. También se aplica al mundo de la empresa, con la diferencia que el horizonte de diseño y gestión es más corto. Hoy, a diferencia de años atrás, una empresa se piensa a no más de tres o cinco años, pero un país no es una empresa aunque si recibe influencia y tendencia por el concierto de las demás naciones.

Ciertamente que hay diferencias puntuales entre los países centrales y aquellos que no lo son. Una de ellas es la estabilidad y predecibilidad que le dan políticas de estado que están por encima de las administraciones de turno y le permiten al estado hacer gestión temprana, de respuesta a la necesidad presente y de anticipación. De esta manera cuando un nuevo gobernante y equipo asume sus responsabilidades pueden hacer gestión de administración y gestión que se desprende de la visión de país, sin necesidad de anular todo lo hecho anteriormente sino “ajustar velas” cuando considere necesario pero manteniendo un rumbo de país. Este tipo de gestión genera confianza generalizada e impacta sensiblemente en la cultura de la sociedad y en sus diferentes niveles de productividad.

Gestión de calidad: integral y estratégica

Latinoamérica en particular, aguarda aún expectante una evolución cultural en términos de gestión pública que de darse generará un contagio hacia todo tipo de gestión que se realice en los distintos ámbitos de la sociedad. Esto no descarta que lo privado, como ha sucedido reiteradamente, marque el paso y despierte la eficacia del estado. Esta muy bien que así sea pero el desafío por-venir es que sea el estado quien asuma el compromiso de no solo realizar una gestión eficaz de administración sino de anticipación y participación de todos los agentes sociales para ser predecible el rumbo, más allá, que en momentos del viaje deban “ajustarse la velas”, y entonces asegure un crecimiento sustentable.

El desafío no es, por cierto sencillo, es más, aparece muy complejo y quizás, hasta imposible pero sin duda alguna en un mundo de posibilidades. Max Weber (1864-1920) decía en uno de sus últimos discursos que: “…Lo que es actualmente posible, sólo se logrará trabajando por lo imposible…” El trabajo es para lograr lo que hoy juzgamos y aceptamos que puede ser imposible pero reconociendo que es posible en el tiempo y recordando que los hombres no somos capaces de saber lo que podemos hacer hasta que lo logramos.

Es inspirador traer las palabras de Bertolt Brecht (1898-1956) al decir:

“Hay hombres que luchan un día y son buenos,
Hay otros que luchan un año y son mejores.
Pero hay quienes luchan toda la vida,
Esos son los imprescindibles”

Con cierto “atrevimiento literario” propongo intercambiar la palabra luchan por sirven, anhelando que nuestra lucha se transforme en servicio para el resto de nuestras vidas y así, junto a quienes amamos el servicio, compartamos como coaches ontológicos en el mundo, la libertad que da la elección y desde esa libertad, seamos protagonistas “imprescindibles” de una transformación sociológica y evolución cultural como nunca antes hemos visto. 

[1] Investigador, docente y consultor organizacional

[2] www.bancomundial.org

[3] Doctor en Sociología de la Escuela de Altos Estudios en Ciencias Sociales, Paris, Francia